¿Por qué los dirigentes de los clubes no escuchan a los profesores de tenis?

Introducción

Históricamente, la falta de diálogo o de escucha entre los dirigentes y profesores de tenis ha sido un problema en los clubes, y ha llevado a una poca alineación de esfuerzos que, en el mejor de los casos, da una “suma cero”, y, en muchos, es dañina para la institución, porque desmotiva a los mejores precipitando su ida, o, peor aún, hace que el cinismo o el egoísmo, haga transitar a los profesionales por caminos directamente poco éticos o ilegales, faltando más de lo acostumbrado, trabajando a reglamento, o teniendo trabajos paralelos no autorizados, robando horas o útiles, etc

La idea de este trabajo es tratar de entender el problema, y ofrecer un borrador de posibles soluciones.

Buscando las causas

Tratemos de bucear un poco en qué orígenes podría tener esta falta de diálogo, “diálogo de sordos”

• Posición de poder: una de las razones podría ser meramente jerárquica: el dirigente está para dirigir, y el profesor es un empleado “debajo”, por lo que el de arriba es el que más sabe
• Inseguridad por no saber: la falta de conocimientos específicos de los dirigentes en aspectos del deporte, puede causarles temor y eso se traduzca en falta de autoridad, ante el saber especializado, y “en el terreno”, de los profesionales de la enseñanza y el deporte
• Marco ideológico: las concepciones, o prejuicios que tengan los dirigentes, o su convencimiento que la tradición o la pertenencia a la institución, dan pergaminos como para opinar legítimamente, y, por ende, decidir sobre los destinos de un deporte o de la institución misma, pueden ser un gran escollo para una gestión ágil y moderna

Una cuarta opción podría incluir que los profesores no sepan o no estén suficientemente capacitados, pero eso no invalidaría:

1. Escucharlos
2. Enseñarles, y 
3. Delegarles tareas y controlarlas a ver si se cumplió lo que se pidió.

El conflicto es inevitable?

Si bien a prima facie, tanto los profesionales como los dirigentes buscan lo mejor para el club, hay áreas que generan conflicto para la toma de decisiones:

1. Marcada diferencia de capacitación profesional, y entrega entre la dirigencia de clubes y los profesores. Un dirigente, en general, colabora por cercanía a la institución, es familiar de algún jugador o de algún otro dirigente. En general, se ve poca capacitación y experiencia en la gestión, llevándola ad honorem muchas veces. Hacerlo sin cobrar no es sinónimo de hacer lo que se pueda solo desde la buena intención, sin consultar a los que saben. Los profesores, en Argentina, tienen buena capacitación, experiencia en su campo y en el hacer, van viendo qué necesitan del dirigente. Si este no está presente, o no cumple con la función, muchas veces el profesor toma su lugar.
2. Diferentes objetivos determinan las acciones de cada uno de ellos. Dirigentes con intenciones de hacer carrera dentro de una institución o fuera de la misma, dentro de la política. Los profesores que, dependiendo de su capacitación y orientación, intentarán tomar toda la actividad del Club. Esto provoca una lucha interna de poder: el dirigente se coloca por encima del profesor y determina sus acciones. El profesor se coloca a la misma altura del dirigente y, por su capacitación, cree poder tomar mejores decisiones.
3. Experiencias vividas diversas dentro del deporte. Diferentes accesos a vínculos con empresas, marcas, o medios de comunicación, de acuerdo a la historia y/o prestigio de cada uno.
4. Conflictos en torno al tiempo en la función: dirigentes nuevos que dejan de lado todos los proyectos anteriores buenos o malos. No se trazan planes a mediano y largo plazo para que otros lo puedan continuar. Profesores nuevos que traen su proyecto y quieren crecer en la institución, pero no saben cuánto tiempo estarán en la misma, y si podrán continuar a pesar del cambio de dirigencia.

Posibles soluciones para coordinar esfuerzos:

1. Capacitación de calidad, actualizada y constante en el área de funcionamiento de cada uno. 
   1. El dirigente debe formarse en:
      1. Gestión deportiva
      2. Coordinación de equipos de trabajo 
      3. Trazado de objetivos y planes de acción a mediano y largo plazo. 
   2. El profesor como director del área de tenis en: 
      1. Diseñando planes coherentes con la política deportiva del Club 
      2. Generando capacitaciones diferentes acorde a las necesidades y funciones de cada profesor 
      3. Elevando propuestas a los dirigentes para mejorar la política deportiva del Club
      4. Evaluando constantemente su equipo, para enviar informes con los resultados obtenidos.
2. Trazar políticas deportivas a corto, mediano y largo plazo en conjunto: con objetivos claros y programas con acciones concretas para cumplir los mismos.
3. Reuniones periódicas de evaluación: de cada área, con evaluación mutua y generación de propuestas superadoras.
4. Visitas conjuntas a instituciones deportivas que lleven años con proyectos exitosos para intercambiar experiencias, tomando lo que resulte productivo 
5. Planificar difusión en redes sociales haciendo hincapié en los beneficios de concurrir a la institución deportiva que ellos gestionan.
6. Convocar en conjunto sponsors y empresas que puedan llevar beneficios al club en general y a los profesores en particular.

Conclusión

No puede haber una institución exitosa que no tenga fines claros y tiempos para lograrlos, pero esto se debe complementar en lo cotidiano con profesionales técnicos idóneos que estén asociados al proyecto y sean bien pagos en base a resultados.

Cualquier otra manera podrá tener buenos resultados parciales, o no sostenibles en el tiempo. En definitiva, se trata de trabajar siempre bajo un marco de respeto y esfuerzo mancomunado, en función de lo acordado para la mejora de la institución deportiva.

Bibliografía

• Manual de Management del Negocio del Tenis de la PTR. Bill McKenzie
• Marketing Deportivo. El Negocio del Deporte y sus claves. De Gerardo Molina y Francisco Aguiar
• Crecer – Fernando Segal
• Concepto 6/90 – Fernando Segal
• Marketing Deportivo – Mullin-Hardy-Sutton
• Pasión Entrepreneur de Gerardo Saporosi
• La administración en la época de los grandes cambios. Peter Druker
• Marketing para Asociaciones sin fines de lucro. P. Druker
• Primero lo primero – Sthephen Covey
• La Gestión del Marketing de Servicios de P. Fernández y H. Bajac
• El mercado son personas”  El marketing en las empresas de servicios. De Josep Chías. Edit. McGraw-Hill 
• Ud. como marca. Tom Peters
• The 110% Solution, Mark McCorma
• Gestionar con imaginación- Tom Peters
• Hipersatisfacción del cliente. Fernando Gosso
• Saberlo es Negocio. Claudio Destefano
• Hay otro partido. Claudio Destefano