Medir
Finalizamos con esta sexta entrega la serie descriptiva de cómo los clientes se incorporan a nuestro negocio. En el artículo anterior vimos cómo tratar de que nuestro cliente lo sea “para toda la vida”, y que sea un integrante de nuestra comunidad.
Lo que veremos ahora es algo que hay que hacer antes, durante, y luego de toda gestión, es decir, básicamente, siempre, pero con un criterio de mejora continua, o por lo menos, con la idea de entender lo que pasa y tratar de tener criterios de presupuestos, más ajustados a la realidad
- Establecer qué indicadores son relevantes (ICR, Indicadores Clave de Rendimiento): saber qué relojes precisamos para medir las variables que nos interesan (por definición, ingresos, egresos, cantidad de socios/alumnos, retención, etc.) es el primer paso para establecer un Tablero de Control.
Esa será nuestra plataforma para la toma de decisiones. Tiene que estar constantemente alimentada por diversas fuentes, y centralizada para la vista de los gerentes/directivos de una manera fácil para ellos mismos, que son los que tomarán las decisiones importantes.
Para niveles inferiores puede haber otros indicadores (que no serán clave para la operación general) pero que sirven para el área: la cantidad de chicos del segmento de iniciación que faltaron el mes pasado. Allí, los datos están más distribuidos, solo se consolidan cuando “suben” en la escala de decisiones
- Establecer mínimos, máximos y medias, si es posible estacionales: saber el punto más bajo esperable, el promedio, y lo máximo que se puede aspirar, tiene sus bemoles.
En un club, la actividad no es igual todo el año, y ni siquiera durante el mes, puede haber feriados, horas y días pico, etc. Por lo que, más allá del mínimo “general”, se puede discriminar para una mejor decisión, pero de todas maneras, a la hora de decidir, se consolida todo en una cifra. Lo mismo pasa con el promedio y el máximo. A partir de allí, se pueden establecer metas para mejorar el rendimiento de la explotación
- Medir anual y mensualmente: si la medición anual es la película completa, los números mensuales serían los “spoilers”, los adelantos de lo que se puede esperar, dándonos algunas pistas de cómo vamos, y como balizas para ver el rumbo futuro y cuándo corregir si nos apartamos del mismo
- Es importante que, al final cada mes, contrastemos lo que habíamos presupuestado con lo que realmente logramos. Sabiendo que es casi imposible acertar el número exacto, la divergencia en más o en menos no se trata de un juicio de valor, deberemos tratar de explicarla para que nos sirva de antecedente para ajustar la próxima previsión
Conclusión
A lo largo de estas seis notas, hemos tratado de cubrir desde el intento de conseguir clientes, hasta la búsqueda de que se convierta en un “heavy user” y defensor de nuestro lugar.
Cuanto más profesionalmente se encare este trabajo por etapas, más probabilidades de éxito, y repito la palabra probabilidades porque no hay recetas infalibles, sino estudio de los datos, de las mejores prácticas, y disciplina en el trabajo.
Por último, no dejo de recalcar el punto visto en este último artículo. Medir es lo primero para mejorar, si no sabemos los datos de nuestro negocio de manera actualizada, tomaremos decisiones pobres, y eso, a la larga, repercutirá en nuestro futuro.
Bueno, lo dicho, no hay magia, solo debemos ser profesionales en lo que más nos gusta, y como en el deporte, si entrenamos y hacemos las cosas bien, más chances tenemos de triunfar.
¡Por eso, manos a la obra!